敏华:跟上智造转型办法 快速照应客户需求

维稳或求变?

临盆制造管理 智车间 智派工

敏华清楚懂得,智能制造转型升级的机会曾经离开,不拥抱只会被镌汰!

不安稳于具有大年夜客户订单,更要透过信息化改革与智能化升级,迈向敏态生长,完成本钱降低、质量控管、效力晋升,化主动为主动,与客户创共赢。

胜出 在于持续跟上客户脚步

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▲敏华为完成与客户无缝对接,并且及时照应,在高阶支撑与推动之下促进智能制造项目协作。

「除契机,更重要明白客户生长偏向,跟上客户办法」。吴学根副总经理认为敏华可以或许崭露头角成为空调设备大年夜金、机械人KUKA等有名企业重要且重要的供货商,不过就是要切近客户计谋协作偏向。 

根据维尔零部件的加工的请求推销与投资设备,机加工质量相当重要,敏华从事周详机械,品德取得美国总部设备配承认后,才开端停止大年夜批量临盆,至今,曾经能满足客户从小到大年夜、全系列零部件加工需求。

随着渐渐投入设备、产能增长,加工才能进步,13年库卡成为敏华重要客户之一。

但是,吴学根副总清楚明白,「没有永久第一或抢先者」。下一阶段挑衅,不只是主动化设备先辈与否,更在于若何经过过程信息化来支撑这个管理才能的晋升。

市场变更大年夜、市场竞争激烈,软实力对制造企业曾经是弗成忽视的成绩,快速满足客户需求、化主动为主动,才能成功胜出且保持长久关系。

智能制造 积聚软实力

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▲吴峰副总经理「客户请求交期平日异常短,明天的订单,能够三两天后就得交货。敏华必须透过智能制造晋升应变才能」

市场变更大年夜在于敏华产品小批量多种类,一旦客户需求产生变更,明天的订单明天就要的情况下,依附人工处理是没法做到即时照应。

吴学根副总经理认为:「敏华在多年积聚之下,硬件举措措施、制造才能,固然不克不及说是全国,至少在苏州地区确切有必定的地位和优势,设备从小到大年夜相当齐备,设备大年夜多出口精度高,但随着客户量增长和对管理的须要,实在其实面对了挑衅,也就是“管理”软实力的晋升。」

敏华属于周详加工临盆型态,要能取得订单满足客户需求,必须得在软硬体上都能达到请求,包含硬件设备要能达到加工才能请求、人员技巧才能、质量体系与检测设备和交付才能等等。

例如,麦克维尔空调临盆筹划为周筹划,每周筹划只能提早一周,预备时间也就一周间,但敏华最长产品加工周期在5到6个任务日,为了满足客户需求,就不得要改变临盆方法,两三个制程相差很短的时间来同时停止。

吴峰副总经理以掉火来描述敏华所碰到的窘境:「临盆效力、在成品本钱、质量控管三大年夜瓶颈拉响了掉火警报声,导前哨是缺乏有效临盆筹划、临盆线改换频繁...,面对这些成绩,当时只能透过临盆人员(人工作业)来救火」。

因物料管理上缺乏体系管控,料的把控变得复杂且不清楚,甚么时辰料到位、到大批,临盆人员没法第一时间取得信息,信息传递或管理只能透过目视,缺乏效力。再者,之前敏华车间兼顾调和全部是靠人脑,管理人员、调动人员到现场透过目视巡厂,然后在纸张上画出哪台设备做甚么,甚么时间做、料是甚么状况...,但人总会有疲惫产生掉误的状况,当机台运作产生抵触就只能跟客户沟通调和。

是以,敏华不只仅在于临盆过程改革,从订单、筹划、制造和物流周全打通与整合。

「要做到无缝对接,及时照应,就必须得紧缩时间,由于设备临盆制造的时间是可以计算出来的,但过程当中所产生的无谓时间和本钱浪费,是须要晋升全方位管理。再者,市场竞争愈来愈激烈,本钱控制、质量追踪管理必须愈来愈好,才能在市场竞争傍边立于不败之地。」

吴学根 副总经理也清楚明白敏华之前靠硬实力竞争时代曾经之前,必须得借助信息化来晋升软实力,一硬一软、一虚一实的结合,才能化主动为主动。

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不只止于此 超出希冀的「奇葩」需求

「当时只是纯真欲望停止物料管理、订单或推销、仓库管理,但没想到临盆筹划管理、刀具质量管控;与鼎捷协作以后,特别是参谋许涛等专家出场诊断实施指导后,全部人员才发明本来信息化不只止于此。」临盆吴峰副总经理谈起协作过程表示。

鼎捷之所以超出敏华预期,是在于敏华过往能够不知道或没想到本来信息化、智能化可做到或达到甚么样的效益。由于有行业经历积聚,鼎捷可以或许赐与客户更多在企业或车间管理建议,或与客户合营评论辩论协作,进而创造体系价值。

临盆吴峰副总经理用「奇葩」来描述因敏华当时所提出的需求:

  1. 敏华在产品加工作业对操作人员有必定的要求和技巧含量,并不是任何人都能适任,有了料、有了设备还必须有合适的人;同时具有了人机料条件才能展开临盆,是以MES体系须要一机多人和一人多机接口和界面。

  2. 人机料信息是相互挂勾,在分派某一产品的某一个制程时辰,对人员的技能是有请求的,派工人员必须直接指定到人,所以现场告白牌必须出现每小我担任哪一台设备,临盆哪个产品的哪一道工序。

  3. 现场存在一台机床两个任务台的情况,而两个任务台能够是临盆同一工单的产品或临盆两个工单的不合的产品,且须要跟进和记录每个产品的质量、每制程考验数据。

  4. 同一个产品能够存在不合工艺流程的情况,亦即制程是可以改变的。比如当急单出去但当下工序或机床没有空档时,便可以启动第二条工艺流程,来满足急单需求。

挥别集约式管理  迎向精细化管理

本钱是影响企业获利的关键,除人工本钱,刀具本钱、库存本钱也是敏华首当之务。

敏华等待透过智能化做到精细化管理达到库存降低,紧缩有效工时进步人均产值,高度信息透明化进步刀具管理,降低刀具消耗比。

临盆吴峰副总指出:「之前集约式的管理曾经没有办法去适应如今加工行业需求,乃至没法急速满足客户所需的数据报表,如某一产品不良率是若干、临盆记录报表...能够三小时、一天都找不到,或不清楚。另外,以先人员绩效除透过人工作业来搜集逐日落成进度,并没有按照人员、机台负荷情况来停止义务指派...」。

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透过智能派工,工单抛转到MES体系后,便可根据设备负荷设备状况、加工需求,将义务、人员分派到每机台,如此当有急单、插单情况,也能根据临盆资本状况停止调剂。

MES体系满足敏华「奇葩」需求,详实记录每人工、每个零件作业时间,大年夜幅进步精确性和效力,有助于后续人员瓶颈分析;完成单件报工临盆追踪,甚么时辰做的考验、考验记录成果是怎样样,当客户停止整车厂考验,便可输入序号查询,大年夜幅改良任务效力。

「之前刀具消耗比约4.5~5%,今朝曾经降至3%,筹划变革比率也从20%降到10%,从这二个关键目标足以解释,智能化关于本钱节约和效力晋升曾经产生明显变更和效益。」吴学根副总对此成效认为相当满足。

与客户创造共赢 进步回应速度

「快速照应,因应急单」是机械加工行业合营的挑衅,为了防止插单影响现有的订单和请求,必须有效追踪订单状况。

在之前缺乏有效临盆筹划、频繁换线情况下,敏华必须提早备料,质量难以控制,人员也轻易认为疲累,管理人员就像救火队员,客户催了、急了,就赶忙把量冲上去,形成本钱进步、临盆效力和设备有效应用率降低。

除本身的改良,导入MES体系实施现有筹划且弹性因应急单等特别状况,敏华也同步与客户停止流程优化调剂,启动所谓的蓝色流程。

当客户接到客户的订单且成心向订单,透过体系第一时间告诉敏华,如此一来反响时间从一周增长到三周时间,预备周期拉长,客户提早一个周把真正临盆筹划排到今后,产品根本上曾经落成,订单交货率进步。

「之前走进车间后的左手边那一块区域满是在成品,根本上在成品占了差不多半个月的交货量,但如今根本上没有在成品...」。「过往大年夜量备库存,两个月毛坯量、半个月在成品、车间流转的应用量、加上产品库存等等,大年夜概320万库存金额,如今透过临盆流程优化,降到80~100万。」吴峰副总相当满足的指出。

吴峰副总经历过营业、推销与生管的角色转化,关于营业流程的需求特别清楚,因智能化使得车间信息更加透明、时实,再加上与客户的协作,使得临盆筹划明白、料掌控度高,库存有效管理,进步客户照应速度。

从精细化到数字化管理

大年夜部分企业常落到所谓的「靠经历」来做管理,一旦生长到必定程度,产品种类多、客户请求高,若何适应这类快速的包含市场的变更?

「靠人管,总归会有忽视的、有马脚,并且效力很低。」吴峰副总认为。

以刀具寿命管理为例,都是倚赖人员来断定,没法停止刀具应用过程追踪,例如借给谁、借多久、总共应用多长时间、这月耗费若干刀、消耗程度、和甚么时候要改换等等,这些数据不精确、不透明,除关乎刀具本钱,更会影响到产品品德和出现不良品状况。

MES体系有效记录刀具应用过程并停止量化,一旦接近设定命值,便可以主动提示或改换刀具,关于产品德量更加稳定,降低不良品率。

体系卡控进步管理严谨,进而晋升产品德量控管,过往缺乏体系把关,能够存在人员自行修改产品合格与否,透过MES体系对品德考验把控,和与工资挂勾,人员必须严格遵守自检、巡检、终检作业,记录品德考验成果,若没有遵守,出站就会记录为不合格品。

临盆经历因信息化而有了数据化管理,随时可以调阅和追踪每零件的临盆记录。

临盆吴峰副总举例:「MES体系完全记录每个料号甚么时间做的?在哪台设备上做的?每个员工甚么时辰捡验的?捡验的成果是甚么?临盆筹划完成率、工单能否百分之百完成,没杀青成绩在哪,产品德量怎样样、不良品成绩等;设备应用率状况、哪个设备的应用率是满的,可以达到80%照样百分之百,哪些设备是闲置的,或许说它的应用率比较低的?...」

颠覆所想、超出想象

谈到协作缘起,吴学根副总用「一拍即合」来描述,并指出:「敏华固然是一家中小型企业,但老板的视野坦荡,关于智能化升级两边不雅念符合」但是,目标雷同情况下,若何推动和落实才是挑衅,荣幸的是此项目与鼎捷协作,参谋专家许涛等异常专业,敬业,想我们所想,一路与我们克服艰苦,迎接挑衅。

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▲吴学根 副总经理「经过过程这一次引入信息化、数字化管理,管理者开了眼界,视野坦荡了,更宝贵的是我们真正按照蓝图一步步落实」

小批量多种类、单件报工请求,和关于车间信息化管理愈来愈清楚的情况下,敏华与鼎捷经过三次蓝图会报,终究确认实施范围。不只表现鼎捷关于项目实施严谨性,更重如果能切近客户需求。

敏华关于智能制造秉承着筑梦扎实的精力,没有过分在寻求4.0,清楚现阶段是在打信息化基本,不只是靠硬体或主动化设备。

「之所以说超出本来想象在于,此次项目为我们翻开了一条路,知道往哪个偏向走,公司必须建立管理制度,环绕管理议题停止软硬体晋升」。

临盆吴峰副总以刀具管理为例指出:「若从工业4.0至少得做到机台联网与数据整合,将来敏华要朝向设备机台联网,刀具、治具参数信息整合到MES体系,可以或许时实把数据传递给相干人员,进步临盆效力」。

为跟上4.0风口,敏华将来欲望透过设备联网,打造主动化、智能化车间,乃至全公司智能化运营,做到行业标竿。

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